De dimensie ‘machtsafstand’ uit het cultuurmodel van Hofstede

Het begrijpen van culturele verschillen is essentieel voor professionals die internationaal werken of te maken hebben met diverse culturele achtergronden. Een bekend model dat deze verschillen in kaart brengt, is het cultuurmodel van Hofstede. In een serie artikelen laten wij u kennismaken met de vijf dimensies van het cultuurmodel en koppelen dit aan concrete praktijkvoorbeelden.

Cultuurmodel van Hofstede

Geert Hofstede, een Nederlands sociaal psycholoog, ontwikkelde het cultuurmodel op basis van een uitgebreid onderzoek naar waarden en normen binnen verschillende landen. Hij identificeerde vijf dimensies waarop culturen van elkaar kunnen verschillen:

• Machtsafstand (power distance)
• Individualisme versus collectivisme
• Masculiniteit versus femininiteit
• Afstand tot onzekerheid (uncertainty avoidance)
• Korte termijn versus lange termijn oriëntatie

We schreven hierover eerder het artikel ‘Het cultuurmodel van Hofstede: een hulpmiddel voor zakelijke professionals’.

Dimensie ‘machtsafstand’

De eerste dimensie uit dit model die we bekijken is ‘machtsafstand’, in het Engels ook wel power distance genoemd. Deze dimensie heeft betrekking op de mate waarin mensen in een samenleving accepteren dat macht ongelijk verdeeld is. In landen met een hoge machtsafstand wordt er veel waarde gehecht aan hiërarchie en autoriteit, terwijl in landen met een lage machtsafstand meer nadruk wordt gelegd op gelijkheid en participatie.

In landen met een hoge machtsafstand is het gebruikelijk dat machtige personen (zoals leiders of managers) privileges hebben en genieten van de voordelen die hun positie met zich meebrengt. Er is vaak sprake van formele communicatie, waarbij respect voor autoriteit en hiërarchie centraal staat. Besluitvorming vindt over het algemeen top-down plaats, waarbij de leider de uiteindelijke beslissing neemt zonder veel inspraak van ondergeschikten.

Aan de andere kant hebben landen met een lage machtsafstand een meer egalitaire benadering van macht. Hier worden mensen gezien als gelijken en wordt er gestreefd naar participatieve besluitvorming. Communicatie is informeler en er is minder afstand tussen leidinggevenden en medewerkers. Autoriteit wordt minder opgehemeld en er heerst meer openheid voor discussie en feedback.

Praktijkvoorbeeld: Nederland versus China

In Nederland wordt veel waarde gehecht aan gelijkheid en individualisme. Dit komt tot uiting in onze platte organisatiestructuren, waarin medewerkers vaak directe toegang hebben tot managers en besluitvorming gezamenlijk plaatsvindt. Er is ruimte voor initiatief en medewerkers worden aangemoedigd om met ideeën te komen en hun mening te geven. Hierdoor voelen medewerkers zich vaak meer betrokken bij de organisatie.

China daarentegen heeft een sterke hiërarchie en autoriteit in haar samenleving. Organisatiestructuren zijn vaak piramidaal, waarbij er duidelijke lijnen van commando zijn. Besluitvorming vindt plaats op hogere niveaus en medewerkers hebben over het algemeen minder inspraak. Respect voor autoriteit speelt een zeer grote rol in de Chinese cultuur. Een band tussen een Chinese werknemer en een bedrijf ontstaat vaak pas na vele jaren.

Een praktische uiting hiervan is te herkennen in het feit dat het in China nog altijd gebruikelijk is om op ‘werkbezoek’ te gaan. Overheidsfunctionarissen uit China nemen dan een aantal bedrijven op sleeptouw door een bepaalde stad of regio. Meegaan op een dergelijke reis is voor Nederlandse bedrijven die in China willen ondernemen belangrijk. Het opent deuren die normaal gesloten blijven. Vanwege de sterke hiërarchie is het raadzaam de ‘hoogste’ officials op de reis te sturen. Toch is het ook dan vaak een kwestie van langzaam een band opbouwen. Het kan jaren duren voordat een samenwerking ook daadwerkelijk van de grond komt.

Andersom zult u wellicht merken dat medewerkers uit China binnen de Nederlandse werkcultuur minder actief deelnemen aan vergaderingen dan wij gewend zijn, en dat zij niet gauw vragen stellen wanneer iets niet duidelijk is. Het is immers binnen de Chinese cultuur niet gebruikelijk om vragen te stellen. Dat zit heel diep: zo betekent het Chinese woord voor vraag, ‘wen ti’, ook probleem. De behoefte aan duidelijke regels, grenzen en structuur is erg groot. Dat botst nog wel eens met de Nederlandse behoefte aan eigen initiatief en individualisme.

Conclusie

De dimensie ‘machtsafstand’ uit het cultuurmodel van Hofstede biedt waardevolle inzichten in hoe mensen omgaan met macht en hiërarchie binnen verschillende culturen. Het begrip van deze dimensie kan professionals helpen om effectiever te communiceren, samen te werken en interculturele relaties op te bouwen.

Volgende maand verschijnt het derde artikel in deze reeks waarbij we inzoomen op de dimensie individualisme versus collectivisme. Wilt u direct een slag maken in uw kennis van zaken doen binnen verschillende culturen? Onze cultuurtraining kan u daarbij helpen! Neem gerust contact op voor meer informatie.